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Selbstorganisation bei Komplexität

Page history last edited by PBworks 12 years, 2 months ago

Vom Mut, es NICHT verstehen zu wollen.

 

Es gibt eine Reihe von Modellen und Theorien um zu erklären, wie Menschen und Teams "ticken": Persönlichkeitstypen (z.B. Myers-Briggs-Typindikator), Team-Dynamiken (z.B. Phasen von Tuckman), Interaktionsmodelle (z.B. Transaktionsanalyse). Und diese Modelle und Theorien nehmen für sich in Anspruch, dass mit dem damit gewonnenen besseren Verstehen der Menschen und Teams die Interaktion mit ihnen erfolgreicher wird.

 

Dazu bot ich im Wokshop eine andere Sichtweise an: Ich zeigte auf, wie auf der Basis von "nicht verstehen wollen"  z.B. Teams moderiert oder konflikthafte Gesopräche geführt werden können. 

 

 

 

DAS, WAS IM WORKSHOP GEZEIGT /  DISKUTIERT WURDE:

 

George Box sagte vor etwa 30 Jahren:

 

"All models are wrong - but some are useful"

Lesenswert dazu: "The End of Theory" by Chris Anderson (etwas runterscrolen)

 

In diesem Sinn begann ich mit einem "nützlichen, aber nicht einzig richtigen" Modell zur Unterscheidung von "Systemen" (technische, soziale,...):

Die "vier Ontolgien" von Snowdon: http://blogs.salon.com/0002007/2005/03/24.html (runterscrolen bis zum Teil nach appreciative inquiry) zeigen die Unterschiede auf zwischen komplexen und chaotischen Systemen einerseits und komplizierten und simplen Systemen andererseits. 

 

Soziale Systeme wie z.B. Teams verhalten sich nach diesem Modell als komplexe Systeme. 

 

Da bei komplexen Systeme deren Verhalten nicht voraussagbar ist, macht es wenig Sinn, wenn wir unsere Handlungen in diesen Systemen auf Modelle und Theorien für deren - insbeondere längerfristiges - zu erwartendes Verhalten abstützen. 

Konkret:

Wenn wir die Rolle eines Teammoderators haben, dann ist es wenig hilfreich, unsere Interventionen aus einem "Team-Dynmik-Modell" abzuleiten.

Statt dessen ist es hilfreicher das zugrundezulegen, was weiter untern auf dieser Seite im Abschnitt

"Im "alltäglichen Umgang mit und in Teams" bedeutet das"

beschrieben ist.

 

Mehr dazu findet sich hier:

Grundlagen lösungsfokussierter Teamarbeit

 

 

 

WEITERE HINTERGRUNDINFOMATIONEN:

 

Menschen und die Interaktionen zwischen Menschen können als "komplexe Systeme im generellen Sinn" im Gegensatz zu "komplex im eingeschränkten Sinn" gesehen werden:

 

Restricted complexity is, for Morin, exemplified in those approaches to complexity which developed from chaos theory and fractal mathematics. These approaches focus on underlying patterns and universal principles which are still highly reductive in nature.

Restricted complexity made […] possible important advances in formalization, in the possibilities of modelling, which themselves favor interdisciplinary potentialities.[…] When one searches for the “laws of complexity”, one still attaches complexity as a kind of wagon behind the truth locomotive, that which produces laws.

 

General complexity, Morin argues, is not merely a methodology; it involves a rethink of our fundamental definitions of what knowledge is. When dealing with complexity, the traditional method of analysis does not work. What is more, the divide between subject and object cannot be maintained in any clear way. This is how Morin formulates it: In opposition to reduction, [general] complexity requires that one tries to comprehend the relations between the whole and the parts. The knowledge of the parts is not enough, the knowledge of the whole as a whole is not enough … Thus, the principle of reduction is substituted by a principle that conceives the relation of whole-part mutual implication. The principle of disjunction, of separation (between objects, between disciplines, between notions, between subject and object of knowledge), should be substituted by a principle that maintains the distinction, but that tries to establish the relation.

 

(Quelle: Paul Cilliers, From a Restricted to a general understanding of complexity, Department of Philosophy, University of Stellenbosch,South Africa, 2008)

 

 

Wenn wir Menschen und die Interaktionen zwischen Menschen (z.B. in Teams) als "komplexe Systeme im generellen Sinn" betrachten, dann können wir diese Eigenheiten zugrundelegen:

 

Complex systems are not open to prediction by analysis:  Studying the position at a certain time does not lead to accurate (or even approximate) prediction more than a few steps ahead.  Therefore, classical diagnosis processes cannot be effective in a complex system. 

 

The interactions between agents lead to behaviour:  Rich and varied behaviour is developed not by any internal mechanisms, but by the complex and self-referential interactions of the ‘agents’ which make up the system.  Clear connection to the interactional view of the MRI and changing the doing and viewing.  

 

Small changes can lead to large scale differences:  Changing one tiny thing can quickly lead a complex system down a different path.  However, it’s not possible to say in advance what this path will be. 

 

Complex systems are incompressible:  It’s not possible to model a complex system accurately by simplifying it – key information will always be removed.  It’s therefore preferable to engage with the actual system (by talking to members of it) rather than operate on an idealised and more tractable approximation.  In real-world terms, one will always be dealing with a complex system on the basis of incomplete information, leading to an exploratory and tentative position – connecting to a modest postmodern perspective

 

(Quelle: Mark McKergow, Complexity: the science of emergence, Karlstad Group meeting, Vienna 2008)

 

Im "alltäglichen Umgang mit und in Teams" bedeutet das:

 

Die Überzeugung loslassen, dass wir Teams umso besser moderieren können, je genauer wir deren "innere Mechanik" kennen und verstehen.

 

Statt dessen: Unvoreingenommen und neugierig erkennen, was alles bereits wie gewünscht funktioniert um in kleinen Schritten mehr davon zu tun - und die Wirkung des Tuns interessiert beobachten.

 

Das, was jetzt gerade passiert ist genau das, was jetzt passieren muss: Die spontan entstehenden Interaktionen der Menschen nicht ausblenden, nur weil es gemäss der "Theorie" jetzt nicht sein sollte. Sondern sie als grundsätzlich notwendig und sinnvoll akzeptieren und - wenn ich Notwendigkeit und Sinn nicht einsehe - diese Klärung erbitten.

"Handle stets so, daß die Anzahl der Möglichkeiten wächst" (Heinz von Förster) oder, leicht abgewandelt: "Beobachte stets so, daß die Anzahl der Beobachtungsmöglichkeiten wächst".

 

Nicht das sehen, was gemäss Theorie jetzt zu sehen sein sollte sondern das, was zu sehen ist: Theoriegeleitetes Beobachten und Handeln verführt zur Einengung der Beobachtungsmöglichkeiten, indem unser Beobachten und Handeln dazu tendiert, die zugrundegelegte Theorie zu bestätigen. ("Felix Muster ist ein Alpha-Tier - jetzt hat sich das wieder gezeigt!"). Auf beeindruckende Art bestätigt wurde dieser Effekt beim Experiment von David L.Rosenhan. (www.psychiatrie-erfahrene.de/rosenhan.htm

 und de.wikipedia.org/wiki/Rosenhan-Experiment)

 

=>> HIER, und zwar im Absatz: "MBTI -Teamentwicklung; Rollen, Phasen und Notwendigkeiten von Teams", ist etwas zu MBTI und Teamentwicklung nachzulesen, an dem die Unterschiede zur "möglichkeitsöffnenden" (in Farbe) Art der Teammoderation verdeutlicht werden können:

 

MBTI -Teamentwicklung; Rollen, Phasen und Notwendigkeiten von Teams

 

o Teamrollen (Abteilungsintern- und übergreifend)

   Möglichkeitsöffnend  betrachtet gibt es keine solchen fest "vorkonstruierten" Rollen sondern kontextspezifisch nützliche und wechselnde Funktionen. Die Menschen im Team werden ermuntert, die jeweils nützlichen ("passenden") Funktionen zu wählen.

 

o Typengerechte Teamkommunikation

    Möglichkeitsöffnend  gesehen werden keine "Typen" als "gegebene" "Tatsachen" unterstellt sondern kontextspezifisch nützliche Kommunikationsfomen. Das Diagnostizieren und Definieren von "Typen" ist ein Beispiel für ein "autoreferenzielles System" - das demnach "self-fullfilling prophecies" schafft: Der z.B. als "Kritiker" Diagnostizierte wird in der Kommunikation als Kritiker behandelt - und wird (oder bleibt) damit Kritiker (auch wenn es für ihn gar nicht nützlich ist).  Solche "Typisierungen" engen daher den "Möglichkeitsspielraum" massiv ein.

 

o Typen im Team: Teamkultur

    Wie oben

 

o Teamrules

    OK - in dem Sinn, dass diese Regeln nicht vorgegeben werden sondern sich im Team im Rahmen der Arbeit "emergent" herausbilden. Diese Regeln funktionieren als  "Ko-Konstruktionen", die sich koevolutionär (= mit fortlaufender Kommunikation) der am sozialen Handlungssystem Beteligten herausbilden. Diese Regeln "sind" nicht einfach da, sondern müssen immer wieder "neu ko-konstruiert" und "ko-memoriert" werden.

 

o Maximierung der Teameffektivität und Produktivität durch Teamanalyse und Aufstellung des Teams (Cluster-/Blind-Spot/Synergy-/Completionanalyse)

   Da sind wir jetzt mitten drin in der Diagnose.... und damit weg von der Möglichkeitsöffnung......  

Anders wäre es, statt einer "Teamanalyse" einen "ko-kreative Teamdesign" zu machen, und zwar z.B. mit den Mittel der lösungsorierten Strukturaufstellung mit Repräsentanten, die frei agieren können (z.B. analog zur im Buch "Wunder, Lösung und System" von Insa Sparrer beschriebenen "Drehbuchaufstellung")

 

o Typengerechtes Team - Konfliktprävention/Konfliktmanagement

   Wie oben: möglichkeitsöffnend moderieren bedeutet, keine "Typen" oder "Konfliktstuden) (Siehe z.B. GLASL) als "gegebene" "Tatsachen"anzunehmen und insbesondere keine aus solchen Diagnosen abgeleiteten Interventionen zu tun.

 

o Vertiefung diagnostischer Fähigkeiten im Hinblick auf Mitarbeiterpotentialanalysen.

   Das möglichkeitsöffnende Moderieren kennt keine "Typen" als "gegebene" "Tatsachen"und insbesondere keine aus solchen Diagnosen abgeleiteten Interventionen kennt, sind auch keine diagnostischen Fähigkeit nötig.

 

 

 

(Autor dieser Zusammenstelung: Hans-Peter Korn)

 

 

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